벤치마킹의 필요성과 대상 선정 시 주의사항

2022.12.20 - [비헤버해커] - 성공한 사람들의 노하우 벤치마킹의 뜻 , 유래와 방법

 

이전 블로그에서 벤치마킹의 뜻에 대해 알아보았습니다. 이번에는 필요성 및 방법에 대해 알아보겠습니다.

 

왜 해야 하는가?

 

경쟁상대 방보다 경쟁우위를 차지하기 위해서는 무엇을 해야 하는가? 초우량 기업이 되기 위해서는 경쟁에서 이겨야 합니다. 첫째, 높은 서비스/제품의 품질수준을 갖고 있어야 합니다. 둘째, 앞선 기술을 보유하고 있어야 합니다. 셋째 상대방보다 낮은 비용으로 제품을 생산하거나 서비스를 제공해야 합니다. 일본과학기술자연맹(JUSE)의 놀이 아껴 가오는 이와 관련하여 경쟁력 소비자 만족도 모델을 개발하였다. 가오의 모델은 3가지 유형의 선으로 표현되어 있는데, 3가지 유형은 기본적 성과, 경쟁적성과 그리고 혁신적 성과입니다.

1. 기본적성과는 기본적으로 갖추어져야 할 기능을 말하는 것으로 구매자들은 이런 것들을 말로 요구하지 않으며, 당연히 있어야 할 기능으로 알고 있습니다. 만약 없을 경우 소비자들의 불만족도가 높아진다고 할 수 있으며, 기본적성 과가 전부 만족하였다 하더라도 만족도가 상승할 수는 없습니다.

2. 혁신적성과는 고객을 놀라게 할 정도로 감동하게 하는 성과를 말합니다. 이 성과는 고객이 불편함을 느끼면서도 표현하지 않거나 알지 못하는 분야를 미리 파악하고 제품설계를 하는 것입니다. 예로 미국 포드사의 토러스 자동차 모델에 세계 최초로 컵 받침을 부착한 경우입니다. 운전하며 음료 마시는 경우가 많았으나 종전에는 옆이 들고 있거나 추가로 구매한 받침대를 사용하여야 했습니다.

3.경쟁적성과는 혁신적성과 같이 신기능은 아니며 모든 제품의 공통기능입니다. 기능이 얼마나 고객 요구에 맞게 만들었는지를 성과로 반영한다고 합니다. 위 토러스 자동차의 컵 받침이 처음 나온 이후 모든 경쟁사에서 장착되어 나오게 되면서 혁신적 성과에서 경쟁적 성과로 변하였고, 머그잔을 넣을 수 있는가? 다른 크기의 컵을 받칠 수 있는 지지대가 있는가? 등의 다양한 기능을 지원할 수 있는가로 변화하였습니다. 경쟁적 성과는 클수록 만족도가 비례적으로 커지며 미흡하면 불만족이 커지게 됩니다.

이처럼 가노모델은 일반적으로 제품설계와 경쟁력으로 기업의 경쟁력을 이해하려 하고 있습니다. 그러나 기업은 업무 프로세스 경쟁력에 의해서도 큰 영향을 받게 됩니다. 특히 서비스 산업의 경우 프로세스 경쟁력이 전체를 좌우합니다. 다시 말해서 제공하는 제품 혹은 서비스의 경쟁력은 프로세스, 제품설계 능력으로 결정하고 이를 종합적하여 나의 경쟁력을 결정한다고 말할 수 있습니다. 이러한 관점에서 기업의 경쟁력의 원천은 2가지이며, 이를 벤치마킹을 해야 합니다.

 

왜 해야 하는가에 대한 답을 찾아보았습니다.
내가 현재 무엇인가를 시작하려고 준비 중이거나, 

사업을 하고 있지만 성과가 나오지 않는다면 벤치마킹은 꼭 필요한 기법이라고 생각합니다.

 

벤치마킹 대상 선정 방법

 

벤치마킹을 하기 전에 중요한 것이 있습니다. 

첫 번째는 목표 상대가 이룩한 성과만 볼 것이 아니라 성과가 나오게 된 보다 근본적인 이해와 분석이 필요합니다.
곧 목표기업의 정성적인 분석이 선행되어야 합니다. 정성적인 분석이란 운영기법이나 업무처리 방법, 프로세스 등에 대한 분석을 말합니다.

 

두 번째 반드시 경쟁자를 대상으로 할 필요는 없다는 것입니다. 벤치마킹의 기본은 최고를 추구한다는 점입니다. 이에 따라 목표는 경쟁자뿐 아니라 특정 분야에 있어 최고의 기법을 가진 누구나 될 수 있습니다. 벤치마킹은 제품 제작뿐 아니라 프로세스에도 관심을 두기 때문에 그것이 다른 분야에 있더라도 선택하여 벤치마킹할 수 있습니다. 

벤치마킹은 학습과 발전을 위한 긴 여정이며 많은 것을 찾을수록 많이 배우게 됩니다. 또한 시장 끊임없이 변화하고 성장하기 때문에 지속적인 프로세스 과정으로 인식해야 합니다. 이렇게 지속해서 관심을 기울인다면 업무수행, 방법에서 모두 역동적인 성향을 갖게 될 것입니다. 상대를 지속해서 관찰하지 않는다면 흐름을 놓치게 될 것입니다. 

더불어 참여자에게 적절한 지원과 보상을 주어 오랫동안 참여할 수 있도록 유도해야 합니다. 즉, 벤치마킹은 지속적인 프로세스와 지속적인 지원이 필요하다는 것을 알아야 합니다. 

벤치마킹 대상은 측정이나 관측할 수 있는 모든 것이 될 수 있습니다. 제품이나 서비스, 작업프로세스 지원업무, 조직의 성과, 전략이 있으며, 세부적으로 제품과 서비스의 생산 및 지원되는 방법, 간접노동, 비용, 수입, 생산지표, 품질 지표, 장기계획, 단계계획이 있을 수 있습니다. 

 

벤치마킹의 발전 4단계

 

1세대 제품 벤치마킹은 1970년대 중반까지 벤치마킹입니다. 경쟁제품과 우리 제품과의 특성 및 성과를 비교하는 것을 말합니다. 제품을 분해하여 각 부품의 공학적, 기술적 특성을 분석하고 재구성해보는 역공학과는 다소 상이하나 일반적으로 역공학도 제품 벤치마킹의 일환으로 보는 경향이 있습니다. 

2세대 경쟁적 벤치마킹은 1970년 중반부터 시작된 제품 비교에서 한 발짝 더 나아가 프로세스까지 벤치마킹하는 기법입니다. 처음으로 이를 실행한 제록스사는 제조원가가 경쟁사 판매가와 비슷한 부분에 자극받아 경쟁사의 프로세스를 이해하려고 노력하며, 이 방법을 실행하였습니다. 

3세대 프로세스 벤치마킹은 1세대, 2세대와 다르게 동종 경쟁사가 아닌 비슷한 제품과 비슷한 측정 단위를 가진 이종 산업의 1등 기업을 기준으로 프로세스를 파악하는 기법입니다. 자사와 비슷한 업무를 수행하거나 사업을 운영하는 다른 기업이나 조직을 보고 관련 절차나 과정을 배우는 것입니다. 

 

제록스사가 직접 행한 수많은 벤치마킹 중에서 아메리칸 익스프레스나, 빈사와 같이 비 경쟁사를 대상으로 실행한 벤치마킹이 가장 효과적이고 좋은 아이디어를 많이 제공하고 경영에 큰 도움이 되었다고 합니다. 
예를 들자면 제조상의 공급업체 발주, 대금을 지급 방법, 제품 검수, 판매상의 공급 절차, 상품 입고 절차, 재고를 파악하고 진열하는 절차 고객을 응대하는 절차, 제품 교환이나 환불 건을 처리하는 절차를 배울 수 있습니다. 

4세대 전략적 벤치마킹은 경쟁사뿐 아니라 전략적으로 동행하고 있는 회사들을 비교·분석하여 대안들을 평가, 성과를 개선하기 위한 시스템적인 프로세스입니다. 단순히 변화 및 개선을 추구하는 것보다 기업의 방향성, 비즈니스 전체를 변화시킬 수 있는 활동을 말합니다. 회사의 경쟁력을 높이기 위해, 업계나 사업 특성에 구애받지 않고 뛰어난 성과를 보이거나 특별한 기술을 지닌 다양한 기업에서 성공 비결을 찾는 활동입니다. 프로세스 벤치마킹이 '나무'를 보살피는 지엽적인 개선 활동이라면, 전략적 벤치마킹은 숲 전체를 바라보는 본질적인 경영활동입니다. 큰 방향성을 보는 기법인 만큼 즉각적인 성과는 보이지 않습니다.