성공노하우 벤치마킹 어떻게 해야 하나 핵심 정리

벤치마킹에 대해 알아갈수록 어떻게 해야 할 것인가 의문이 생기게 됩니다. 

지금까지 어떤 방법으로 수행되어 왔는지 알아보겠습니다. 

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우선 벤치마킹하기 위해서는 나 자신의 프로세스, 즉 자사의 프로세스를 먼저 측정하고 평가해야 합니다. 성과에 영향을 주는 것은 핵심포인트는 무엇인지 조사하고 평가해야 하는 것입니다. 결과만을 분석하는 것이 아니라 시작 단계부터 끝마무리단계까지 정의해야 하고, 품질 관점에서 프로세스 성과를 측정해야 합니다. 이러한 내부 측정을 하는 이유는 외부와 비교하기 위해 우선 정보를 확보하고 어떤 부분을 본받아야 하는지 비교할 수 있기 때문입니다. 

벤치마킹 절차에는 4단계가 있습니다. 

1단계 계획하기, 2단계 자료수집, 3단계 비교 및 분석하기 4단계 개선하기입니다. 

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1단계 계획

다음의 3가지 사항을 주의합니다. 첫째 파트너 선정을 위해 필요한 요구조건을 작성한다.
둘째 반드시 자사의 핵심 성공 포인트, 프로세스, 역량을 파악한다. 셋째 벤치마킹 되어야 할 중요한 프로세스는 반드시 문서화해야 하고 특성을 정확히 기록해야 합니다. 



2단계 자료수집

자사의 내부 자료를 모으고, 벤치마킹이 가능한 상대 리스트를 선정합니다. 우선 자료나 책을 조사하고 이때 언론매체, 컨설팅 기관, 학술지, 관련 잡지 등을 참고하여 초우량기업의 프로세스에 관한 조사를 실시합니다.

외부 데이터 수집 방법은 인터뷰, 면접, 설문지작성, 전화 인터뷰 등이 있고 꼭 현장을 방문하여 실제로 어떻게 적용되고 있는지 보는 것이 중요합니다.  

3단계 비교 및 분석

자료수집 단계에서 모인 정보를 토대로 하여 성과 차이 자료 분석과 눈으로 쉽게 볼 수 있도록 도표화를 진행합니다. 분석에는 공통된 기준에 의한 객관적인 성과를 분석합니다. 현재 우리와 대상기업의 성과를 비교하고 차이가 왜 발생하였는지 그 요인은 무엇인지 파악하며, 성과 변화 추세를 예측해야 합니다. 이제 우리도 벤치마킹 기업의 프로세스를 개발하여 적용할 수 있는지 가능성을 평가합니다.  



4단계 개선

개선에 대한 목표는 단기목표와 등가 목표 나눌 수 있습니다. 단기목표는 벤치마킹하지 않아도 자사의 업무 분석으로 인해 얻을 수 있는 방향을 말합니다. 등가 목표는 상대방의 프로세스를 분석하여 적용함으로써 얻을 수 있는 방향성입니다. 리더쉽 목표는 여러 회사의 좋은 점을 살리고, 추가적인 효과를 낼 수 있는 방안을 고안하여 경영자가 경쟁사의 성과 이상으로 책정한 성과 목표입니다. 

개선의 최종목적은 핵심 프로세스를 개선하여 벤치마킹의 결과를 현실화하는 것입니다. 연구를 통해 얻은 자료 및 정보를 활용하여 향상된 프로세스를 조직에 적응시켜 지속적인 향상을 유도합니다. 

 

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위 순서는 벤치마킹의 기본적인 방법으로 벤치마킹을 잘못하면 어떻게 되는지 재미난 예를 하나 들어보겠습니다. 

A 회사에서 업무 효율성에 대한 벤치마킹을 실시하였습니다.
타 기업의 근무기준을 벤치마킹해야 기준을 새로 정해 업무 효율성을 높이자는 방안이 나왔습니다. 
보통 직장인들은 출근해서 일하기 전 커피 한 잔, 흡연, 동료와의 수다 등 개인적인 활동을 하는 시간이 많습니다. 
그 개인 시간을 통제할 수는 없을까? 라는 생각입니다.
A 회사 임원은 B 기업에서 흡연자의 흡연을 팀장에게 보고하고 간다라는 소문을 듣게 되었습니다.   
그래서 내용을 정확히 확인해 우리도 적용할 수 있다면 하자고 하였고, 확인하니 헛소문이었다고 합니다.

이런 일이 생기는 이유는 간단합니다.
잘 나가는 기업에서 도입한 무언가가 있다면 맥락 없이 필요나 부분만 전해 듣고 필요에 따라 변경하여 도입하기 때문입니다. 이런 이유로 벤치마킹을 통해 모든 걸 바꾸겠다는 생각은 하지 않아야 합니다. 
누구나 자랑하고 싶은 성과나 결과만 외부에 알립니다. 그런데 많은 사람은 벤치마킹할 때 결과만 봅니다.

외부로 보이는 것은 결과밖에 없으니 파악할 수 있는 것이 제한되는 것입니다. 
단순해 보이더라도 어떤 일이 일어나고 효과를 내기까지는 수많은 실패와 시행착오가 필요합니다.
세상 모든 일에는 순서가 있기 때문입니다. 벤치마킹은 현재 우리의 위치나, 방향성에 대한 설득의 근거로 쓰입니다.
상대방을 설득할 때 벤치마킹 사례는 내 주장을 뒷받침하는 근거가 됩니다. 그 역할 때문에 이런저런 이야기를 추가하고 그러다 보니 스스로 내세운 벤치마킹 사례가 원래의 그것과는 다른 방향이 되는 경우도 많습니다.
맥락을 잘못 짚을 뿐 아니라 사실과 다른 꾸밈이 들어가니 이를 실제로 적용할 때 어긋나는 일이 일어나는 거죠.
벤치마킹은 현실적으로 제한된 정보만을 얻을 수 있기 때문에 과정상의 이슈, 어떤 부분에서 실패했는지를 파악할 수 없습니다. 하나의 프로세스를 적용하기 위해서는 많은 선택과 실패가 필요합니다.

벤치마킹은 이런 선택과 실패를 파악하기 힘듭니다. 나만 알고 있는 방법, 노하우를 보여줄 사람이 어디 있을까요?
상대방이 알게 되면 경쟁에서 밀려날 것이라는 생각에 대외비로 구분하고 감추는 것이 사람 입니다.  

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그러면 벤치마킹은 어떻게 해야 하나?

수집한 자료를 바탕으로 내용을 따라 하는 것이 아니라 형식을 따라 해야 합니다.

비행기를 벤치마킹한다면, 안에 부품이 어디 것인지를 생각할 것이 아니라 비행기의 몸체는 어떻게 생겼고, 날개는 이렇게 생겼고 엔진은 이렇게 배치했네! 라는 큰 모양을 보아야 합니다. 그리고 우리가 가야 할 방향을 찾아야 합니다.
세부적인 내용은 우리에게 맞게 재구성합니다. 그전에 우리의 상태를 정확히 확인해야 문제가 없을 것이다. 

 

"내가 먼저 준비되었는지 확인해라. 그리고 형식을 베껴라."

이것이 이번 벤치마킹을 어떻게 할지의 핵심입니다.